14. maaliskuuta 2019

Hinnoitteluvirhe voi tuhota bisneksesi




Tuotteistamisen yksi vaihe on hinnoittelu. Sehän on helppoa. Sen kun lätkäiset tuotteesi päälle hintalapun ja homma on sillä selvä. Kaksysiysi + alvi ja kauppa käy. Kovin usein kuitenkin kauppa ei käy, tai vaikka kävisikin, niin viivan alle ei tahdo jäädä katetta. Vika löytyy tällöin usein hinnoittelusta.

Kuka määrää lopulta hinnan?

Hinnan määrää aina asiakas. Asiakas yksin päättää, maksaako hän sinulle sen hinnan, mitä pyydät. Miten ihmeessä yrittäjäparka voi sitten tietää, mitä asiakkaan päässä liikkuu ja kuinka paljon asiakas on valmis maksamaan? Asiaan on mahdollista saada selvyyttä eri menetelmin, vaikka joskus hinnoittelu jääkin kokeilun varaan. Hinnoittelusta löytyy paljon tietoa eri lähteistä. 

Hinnoittelu omien kustannusten mukaan

Ensimmäinen hinnoittelun sääntö on, että älä hinnoittele omien kustannuksiesi mukaan. Toinen hinnoittelun sääntö on, että älä siltikään hinnoittele omien kustannuksiesi mukaan. Se on todellisuudessa kaikkein huonoin hinnoittelumalli, koska silloin ansaitset usein aivan liian vähän. Ja jos perustelet hintaasi omilla kustannuksillasi, voi asiakas helposti hakea sen edullisemman vaihtoehdon, kun sinulle työ on niin kallista. Ohjaa aina keskustelu ja asiakkaan ajattelu hänen saamaansa hyötyyn, koska sitä asiakkaan pitää ajatella. Järkevän asiakkaan mielessä onkin vain hänen hyötynsä, eivät sinun kustannuksesi. 

Pitäisikö kustannukset sitten unohtaa kokonaan? No ei toki. Jos myyt alle omien kustannustesi, teet jokaisen kaupan myötä tappiota ja sehän johtaa varmaan konkurssiin. Varmista aina, että saat myynnistä enemmän kuin oma kustannuksesi on. Jos et siihen pysty, käsissäsi ei ole hinnoitteluongelma vaan tuotteistamisongelma.

Hinnoittelu kilpailijoiden hintojen mukaan

Seuraavaksi mieleen saattaa juolahtaa, että hinnoittelenpa tuotteeni hieman edullisemmaksi kuin kilpailijat vastaavansa. Tällä tavallahan kaikki tulevat ostamaan minulta. Näin voi tapahtuakin, mutta vain hetken aikaa. Hetken kuluttua kilpailijat tekevät samalla tavalla ja taas olet kalliimpi kuin he. 

Hinnanalennusten kierre on valmis käynnistymään, ja siinä pelissä ei yksikään yrittäjä voita. Jos joudut jatkuvasti kuuntelemaan asiakkaan suusta lauseita, kuten "anna alennusta, koska saan tämän naapurista halvemmalla", ei sinulla ole todellisuudessa hinnoitteluongelmaa vaan tuotteistamisongelma. Tuotteesi ei silloin erotu kilpailijoiden tuotteista mitenkään ja silloin ainoa järkevä valintaperuste on hinta. Tällöin ota apuusi tuotteistamisen keinot ja kehitä omasta tuotteestasi sellainen kokonaisuus, että se on vertailukelvoton kilpailijoiden tuotteiden kanssa. Usein esim. tuotteiden ja palveluiden paketointi suuremmiksi kokonaisuuksiksi auttaa. 

Asiakkaan saama arvo hinnan perusteena

Silloin, kun asiakas kokee saavansa sinulta ostamastaan palvelusta enemmän arvoa kuin maksaa, on hänen helppo tehdä ostopäätös. Vielä helpompi se on silloin, kun pystyt selvästi osoittamaan asiakkaalle, kuinka paljon hän menettää sen seurauksena, että ei osta tuotettasi tai palveluasi. Menettämisen pelko on paljon painavampi syy raottaa lompakkoa kuin mahdollisesti saatu voitto. 

Kuinka sitten saat selville sen, paljonko asiakas saa hyötyä palvelustasi? Tämä voi olla usein haastavaa ja jos et keksi yhtään mitään, kannattaa palata vielä miettimään palvelun sisältöä, asiakaslupausta ja hyötyä. Myynti helpottuu todella paljon, kun saat asiakashyödyn selkeäksi numeroksi. Asiakkaat, varsinkin yritykset eivät kuluta, ne haluavat investoida.

Tätä menetelmää kutsutaan yleensä dollarisoinniksi, vaikka euroalueella ollaankin. Dollarisointi tarkoittaa menetelmää, jossa määritetään se konkreettinen euromäärä, minkä asiakas joko saa lisätuloja palvelullasi tai menettää ilman palveluasi. Seuraavaksi mieleesi voi tulla ajatus siitä, että asiakkaani ovat erilaisia, enkä uskalla luvata euromääriä. Lue eteenpäin ja katsotaan, miten tätä voidaan helpottaa.

Kiinteä hinta on helppo hinta

Ylivoimaisesti helpoin tapa määrätä palvelun hinta on antaa sille kiinteä hinta. Silloin asiakas tietää aina, minkä verran hänen pitää maksaa ja hän voi pohtia, onko investointi hänelle kannattava. Tässä mallissa asiakkaalle ei tule yllättäviä lisäkustannuksia ja asiakastyytyväisyys nousee. 

Myyjän kannalta hankaluus on tietysti se, että asiakkaan saama arvo hyödykkeestä voi vaihdella ja vaihteleekin asiakkaiden mukaan. Tämän vuoksi kiinteä hinta sopii parhaiten sellaiselle palvelulle, jossa pystyt sanomaan asiakkaalle hyödyn olevan vähintään X euroa, mahdollisesti jopa enemmän. Tällöin voit tehdä hinnoittelun niin, että asiakkaat saavat huomattavasti enemmän arvoa kuin mitä pyydät. Ja ne asiakkaat, jotka eivät usko väitettä tai joille itsekin tiedät, että väite ei pidä paikkaansa, eivät ole sinun asiakkaitasi. Kaikki eivät kuitenkaan osta ja se ei haittaa mitään. Jos kaikki ostaisivat, olisivat hintasi liian edulliset.

Arvopohjainen hinnoittelu laajoissa projekteissa tai asiantuntijatyössä.

Hinnoittelu on mahdollista tehdä myös ilman kiinteää hintaa, vaikka monet vannovatkin kiinteän hinnan nimeen. Kiinteän hinnan puolesta puhuu moni hyvä syy, kuten äsken jo huomattiinkin. Kiinteä hinta on helppo ja selkeä sekä se poistaa asiakkaalta riskiä, mikä on ostamisen kannalta tärkeää. 

On kuitenkin tilanteita, missä sekä myyjä että ostaja voivat saada paremman lopputuloksen puhtaasti arvopohjaisella hinnoittelulla, joka on Suomen
markkinoilla edelleen vähän käytetty lähestymistapa hinnoitteluun ja myyntiin. Monet ajattelevat suuret ja monimutkaiset projektit valitettavan usein kustannusten kautta. Arvopohjainen hinnoittelu soveltuu parhaiten asiantuntijaprojekteihin ja sen perustana on menetelmä, missä sekä ostaja että myyjä saavat reilun osan projektin tai palvelun arvosta. 

Kerron tarkemmin arvopohjaisesta hinnoittelusta myös Tieturin Tuotteistus ja hinnoittelu -koulutuksessa. Mikäli kaipaat kunnon lisäpotkua liiketoimintaan, tule mukaan koulutukseen hakemaan konkreettiset opit, joiden avulla pystyt kehittämään omaa tuotettasi ja hinnoitteluasi.

Petri Eklund

11. maaliskuuta 2019

ITIL® 4 – Mitä uutta service desk -alueella?


No, eipä paljon, voisi äkkiseltään sanoa. Service desk nähdään edelleenkin keskeisenä palvelunhallinnan osa-alueena, jolla on tärkeä rooli arvon tuottamisessa liiketoiminnalle. Ulkoisesti erona on se, että ITIL ei enää puhu funktioista ja prosesseista vaan ’practices’, käytännöistä, toimintatavoista tai mikä tuleekin aikanaan olemaan ns. virallinen käännös tälle termille. Service desk on toisin sanoen yksi ITILin määrittelemistä 34:stä ’practices’, joihin kuuluvat myös v3:sta tutut ja joissain tapauksissa hieman modifioidut (entiset) prosessit sekä joukko uusia.

ITILhän ei ole koskaan keksinyt mitään järisyttävästi uutta, vaan se on dokumentoinut kirjoihin ja kansiin niitä hyviä käytäntöjä, joita maailmalla on jo menestyksellisesti noudatettu, ja saattanut ne siten kaikkien tietoon ja hyödynnettäviksi. Niin tässäkin tapauksessa. Käsitteet kuten AI, swarming, automaatio, robotic process automation RPA, chatbot sekä sisäiset ja julkiset keskustelufoorumit ja SOME laajassa merkityksessä ovat olleet näkyviä jo usean vuoden ajan. Nämä kaikki käsitteet liittyvät kiinteästi myös service deskiin. Robottia käytetään esimerkiksi tukipyyntöjen luokitteluun, erilaisia käsittelyketjuja kuten tilaukset on automatisoitu, chatbot antaa tukea nettisivuilla, tukitiimit viestivät chatillä, twiittauksia seurataan jne.

Ehkä vähiten hyödynnetty on ’swarming’ eli ’parveilu’. Sillähän tarkoitetaan esimerkiksi, että häiriö- tai ongelmatilanteissa mahdollisimman suuri joukko sidosryhmiä osallistuu alkuvaiheen käsittelyyn antamaan ’inputtia’, jonka jälkeen asialle löydetään tarvittaessa jatkokäsittelijä(t), ja muut palaavat omiin tehtäviinsä. Käsittely ei siis ole ainakaan alkuvaiheessa hierarkkinen ja tukitasoihin perustuva etenemismalli tai prosessi, vaan asian ympärillä parveilevat kaikki tahot, joilla on mahdollisesti näkemystä, kokemusta tai tietoa asiasta. Artikkelissani vuodelta 2017 Hierarkia vai tiimien tiimi kuvasin mm. juuri tällaista toimintamallia.

Helpommin sanottu kuin tehty. Näin varmasti, mutta kannattaa kokeilla. Organisaatiorakenne tai tiukka prosessikulttuuri voi johtaa siiloutumiseen, jolloin asiat pysyvät omissa ’putkissaan’ ja lokeroissaan ilman riittävää yhteistyötä ja tiedon vaihtoa. Kuuntelin viime vuoden  SITS18-konferenssissa case-esitystä ”NHS digital story of transformation”. NHS Digital tuottaa palveluita sekä NHS:lle eli National Health Service -organisaatiolle että myös muille terveysalan toimijoille. Organisaatio on rakennettu siten, että erillisten tukitiimien ja prosessien sijasta keskeisistä palveluista vastaavat solut, joissa on mukana henkilöitä eri prosesseista ja palvelutiimeistä. Hyötyinä raportoitiin mm. palvelujen parempi saatavuus, palvelutuotannon ja kehittämistiimien välisen kommunikaation lisääntyminen, avoimien häiriökirjausten määrän lasku paikoin jopa 50 %, ratkaisuajan puolittuminen jne.

Kaiken kehittämisen taustalla oli hyödyntää mm. ketteriä menetelmiä sekä DevOps- ja Lean-ajattelua. Nämä ovat ihan samat asiat, jotka ovat myös ITILin uuden version kantavia ajatuksia. Pihvi ei olekaan siinä, että esimerkiksi service desk olisi nyt erilainen kuin ennen. Se on ihan sama tärkeä palvelunhallinnan osa-alue, mutta asioita TEHDÄÄN eri tavalla: ITIL korostaa asiakaskokemusta, kokonaisvaltaisuutta, ketteryyttä, automaation hyödyntämistä siellä, missä siitä on hyötyä, arvon tuottamista eri toimijoiden yhteistyön ja yhteisen tekemisen kautta. Eivät nämä asiat olleet mitenkään vieraita tai poissuljettuja edellisessäkään ITILin versiossa. Ne vain peittyivät ainakin näennäisesti tiukan prosessiajattelun taakse.

Ensin meillä oli funktiot, sitten prosessit ja viimeksi elinkaarimalli. Nyt ITIL kuvaa palvelun arvojärjestelmän (SVS, service value system). Tervetuloa kursseille tutustumaan ITIL 4 Foundation:iin!

Liisa Torkkeli
--------------
Liisa Torkkeli on itsenäinen palvelunhallinnan konsultti ja valmentaja. Hän kouluttaa projektinhallintaan liittyviä erilaisia kurssikokonaisuuksia, ja on myös sertifioitu Prince2-projektimenetelmän ja ITIL-viitekehyksen kouluttaja. Konsultointitehtävät kattavat palvelunhallinnan eri osa-alueet kuten palvelut, prosessit ja service desk -toiminnon. Kaikilta koulutus- ja konsultointialueilta on myös laaja käytännön kokemus.

7. maaliskuuta 2019

Tervetuloa Knowit!


Tieturin asiakkaat pääsevät jatkossa nauttimaan myös Knowitin asiantuntijoiden osaamisesta koulutuksissamme. Knowit on konsulttiyritys, joka kiihtyvän digitalisaation aikakautena luo yksilöllistä arvoa asiakkaille kolmella eri liiketoiminta-alueella: Experience, Insight ja Solutions. Yrityksessä yhdistyy suunnittelu- ja viestintä-, liikkeenjohdon konsultointi- ja IT-osaaminen. Knowitilla työskentelee yli 2 000 työntekijää Ruotsissa, Norjassa, Suomessa, Tanskassa ja Saksassa. 

Tekoälyllä ja ohjelmistorobotiikalla on merkittävä rooli yritysten ja julkisen hallinnon digitalisaatiossa. Yhteistyömme Knowitin kanssa tuo tarjontaamme laajan kattauksen ohjelmistorobotiikan, tekoälyn ja koneoppisen koulutuksia. Yhteistyön myötä myös DevOps-tarjontamme monipuolistuu. Knowitin Jussi oli ensimmäinen sertifioitu DASA DevOps Product Owner -kouluttaja maailmassa. Hän on käynyt läpi koko DASA DevOps -koulutuspolun. DASA (DevOps Agile Skills Association) on yksi harvoja organisaatioita maailmassa, joka myöntää DevOps-sertifikaatteja.

Olen hyvin tyytyväinen, että saamme näin vahvaa osaamista mukaan jo ennestään vahvaan asiantuntijajoukkoomme. Etsimme jatkuvasti uusia koulutuskumppaneita taataksemme asiakkaillemme parhaat mahdolliset ajantasaiset koulutukset. 

Knowitin asiantuntijoiden pitkä koulutuskokemus testaus- ja laadunvarmistus-, ohjelmistorobotiikka- ja ohjelmistokehityspalveluiden valmennusohjelmista tuo loistavan lisän Tieturin kouluttajien osaamiseen. Tieturin tavoitteena on varmistaa Suomen vahva IT-osaaminen myös tulevaisuudessa. Tähän missioomme Knowitin asiantuntemus sopii enemmän kuin hyvin.

Tervetuloa siis mukaan, Knowit!

Tutustu uusiin kursseihin:

Ohjelmistorobotiikka
Keinotekoiset hermoverkot kehittäjille
Koneoppiminen data-analytiikassa


Anna Sahinoja
Tuoteryhmäpäällikkö, ICT

4. maaliskuuta 2019

Practices and capabilities in ITIL®4 - a critical view


In the new ITIL4 there is now less emphasis on processes and more on what is needed to get things done. [ITIL® is a registered trademark of Axelos Limited.] That’s a good thing. Many of the so-called ‘processes’ in ITIL V3 weren’t really processes anyway. While incident management certainly could be considered a process, many others didn’t fit within the definition.

Instead of processes and procedures, ITIL4 defines collections of abilities, skills, people, tools, etc. with specific responsibilities. We may need processes and specific procedures too, but it’s more interesting for a framework to define what needs to be done than to prescribe a particular way to do it. In a DevOps company they do things differently than in a traditional one, they will not use the same processes and procedures, but they may have the same set of capabilities.

What is a capability? For years enterprise architects have been interested in defining organizational capabilities. The “theory of the firm” sees an organization as a collection of capabilities. A capability is what a business needs to execute its strategy. Another way to put it is:

“A capability is an assembly of people, process, and technology for a specific purpose.”
 
(Ric Merrifield, Jack Calhoun and Dennis Stevens "The Next Revolution in Productivity")

ArchiMate defines it similarly and so does ASATE, adding brands and natural resource deposits to the definition.The standard Leonard-Barton view defines Capability management as identifying core capabilities that consist of physical technical systems, managerial systems, skills and knowledge, values and norms. Business capability modeling involves taking industry standard capability models as a basis for developing organization-specific capabilities, and if needed, break those down into specific processes, procedures, and activities.

In plain language: capability planning is defining the skills, resources, information, technology, culture, partners, etc. we need to accomplish whatever we are doing.

So far so good.

This is exactly what ITIL4 provides. A high-level capability model for service management, intended to be adapted to specific needs. Brilliant. Even beautiful.

For some unknown reason, the lead architects chose to call these collections of abilities, technology, etc. ‘practices.’ Not ‘capabilities.'

One wonders why.

One reason I saw in the advance material I reviewed was that the word ‘capability’ is too hard to translate and everybody will have a different view of what it means.

That’s obviously just a lot of Bravo Sierra.

Of course, it’s true that the word ‘capability’ has a lot of different meanings and may be difficult to translate, but that’s true for all words. It’s certainly true for the word ‘practice.’ So no, that is not the real reason.

Capability may for instance, depending on context, refer to only the “soft” dimension: skills, knowledge, and abilities, without the “hard” dimension: technology, systems, money and other resources. Or it may include, as in most business contexts, everything needed to be able of something. There is an easy solution - a definition. How about: “In the context of ITIL4, capability means a set of organizational resources designed for performing work or accomplishing an objective.”

Problem solved.

That would have been nicely aligned with TOGAF Capability-Based Planning and Business Capability Modeling, ASATE Business Capability Framework, and ArchiMate, to name a few.
Instead, ITIL4 chose the word ’practice,’ and created a much worse problem. What is a practice? How do you translate that?

COBIT 2019 defines a process as an organized set of practices and activities. ITIL4 now defines that processes are one of the dimensions of a practice. Merriam-Webster has a number of definitions for the noun practice. It may may refer to a usual way of doing things, as in ‘common practice’ or a systematic exercise for proficiency as in ‘practice makes perfect,’ but closest to the ITIL definition is ‘the continuous exercise of a profession,’ as in ‘a doctor’s practice.’ ITIL4 describes it this way:

“A practice is a set of organizational resources designed for performing work or accomplishing an objective. These resources are grouped into […] organizations and people, processes and value streams, information and technology, partners and suppliers.”

While I like that ITIL encourages establishing a set of practices, it’s a pity ITIL4 chose the term ‘practice’ over ‘capability.’ This would have been a perfect opportunity for ITIL to align the terminology with other business frameworks. To start talking about capabilities at the core of organizations.

To add to the conundrum, ITIL4 defines service management as “a set of organizational capabilities …” What? Wait! Suddenly we use the word ‘capabilities.’ These service management capabilities include the same four dimensions as practices (people, processes technology, partners).

Oh, well.

So, a ‘practice’ in ITIL4 is basically what everybody else in the industry calls a ‘capability.’ Except for the definition of service management where a ‘capability’ is what the rest of ITIL4 calls a ‘practice.’ In theory, according to ITIL, a practice is the same thing as a capability. In practice, it’s not. (That was intentional, haha)

OK, I can live with ‘practice.’ It would be cool, though, to know the real reason for this. Politics? Bad chemistry between lead architects? A compromise between conflicting views? Maybe there was a vote, and enterprise architects lost. We’ll probably never know.

We just have to get used to it. Adapt and adopt.

PS. Don’t get me wrong. I like the new ITIL. It has value. It’s adaptable and adoptable, as long as you take it with a grain of salt and try to understand the thoughts behind the words. Perhaps I shouldn’t complain. If ITIL were too consistent and easy to understand, there would be less demand for ITIL training. So maybe it’s in my best interest that it is what it is. But we do have a huge translation problem now.

Ben Kalland

Ben Kalland is Accrdited Trainer: ITIL4, COBIT5, TOGAF, LeanIT, Resilia. Axelos ITIL subject matter expert

Suositut tekstit