Kesän aikana on julkisuudessa keskusteltu merkittävien projektien
yllättävistä viiveistä ja epäonnistumisista. Tuntuu jonkinlaiselta luonnonlailta,
että mitä mutkikkaampi ja isompi projekti on, sitä suurempia ja yllättävämpiä
ovat myös ongelmat. Kun näitä ongelmia ja niiden syitä ryhtyy tarkemmin
analysoimaan, törmää yleensä kolmeen perussyyhyn.
1. Organisaation kyvykkyys projektitoiminnan tukemisessa
Vaikka projektipäällikön osaaminen olisi huipputasoa,
saattaa projektin omistava linjaorganisaatio olla strategisilta kyvyiltään
rajoittunut riittävän tehokkaaseen projektitoiminnan tukemiseen. Tämä näkyy
usein projektin omistajuuden ja ohjausryhmätyön rajuina laatutason vaihteluina.
Tuntuu siltä, ettei vieläkään ymmärretä projektin omistajan ja ohjausryhmien
vastuuta projektin onnistumisessa ja businesshyötyjen saavuttamisessa.
Ohjausryhmien jäsenten henkilökohtaiset vastuut jäävät usein sopimatta
kokonaan.
Toinen, mikä usein ”mättää” on projekteihin liittyvä
johtoryhmätyö eli projektisalkunhallinta. Projekteja käynnistetään ilman
riittävää tuotto/riskianalyysiä ja projektipäällikön osaamisen &
työedellytysten varmistamista. Usein myös resursoinnin onnistumisen
varmistaminen jää tekemättä. Myös nopeiden muutostilanteiden yhteydessä
strategisen päätöksenteon hitaus ja poukkoileva toimintatapa aiheuttavat usein
vakavia viiveitä ja muita ongelmia projektille.
2. Vääränlainen ketteryys tai ketteryyden puute
Usein ketterät työmenetelmät ovat projektin toteutuksessa
määräävässä roolissa, jopa niin että koko projektikehyksen tarpeellisuus ja
projektipäällikön rooli kyseenalaistetaan. Tähän antaa oman mausteensa myös
työmenetelmien ”oikeaoppisuuden” yliarvostaminen, joskus projektin riskitason
nousun kustannuksella. Kuitenkaan hyvin ja ketterästi johdetussa projektissa
ketterät menetelmät eivät muodosta minkäänlaista ristiriitaa tehokkaan projektijohtamisen
kanssa. Monessa onnistuneessa projektissa osa toteutuksesta tehdään ketterillä
ja osa perinteisillä menetelmillä ilman konflikteja. Ketterät menetelmät ovat
haastavampia linjajohdolle (ohjausryhmä, omistaja, salkunhallinta) kuin
projektinjohdolle.
Ketterään projektijohtamiseen kuuluu johtamistyyliin
liittyviä vaatimuksia, kuten turhan byrokratian poistaminen sekä tehokas
projektin ”scopen” ja businesshyötyjen hallinta. Pedanttinen ja ylikontrolloiva,
"perinteistä tyyliä käyttävä" projektipäällikkö haluaa joskus vetää
projektinsa pienimmätkin yksityiskohdat ”by the book”, jolloin liiallinen ja turha
byrokratia ylikuormittaa ja vie energiaa tiimiltä sekä vaikeuttaa asioiden
priorisointia.
3. Projektijohtamiseen liittyvä osaaminen
On yleisesti tiedossa, että projektien ja hankkeiden
johtotehtävissä toimivilta puuttuu usein tarvittava projektipuolen perusosaaminen.
Projektipäälliköiksi ja hankejohtajiksi edetään yleensä teknisen osaamisen ja
työkokemuksen kehittymisen kautta, mutta varsinaista projektinjohtamisen
valmennusta tällainen huippuammattilainen on saanut uransa aikana usein
erittäin vähän suhteessa muuhun tekniseen tai substanssiosaamiseen liittyvään
koulutukseen (tutkimusten mukaan joskus jopa vain 1 %). Projektipäällikkö toimii usein hänelle
itselleen tyypillisellä tavalla - usein sellaisella, joka on joskus aiemminkin
toiminut, tosin jossain toisenlaisessa projektissa tai hankkeessa. Tästä
johtuen tulee usein tilanteita, joissa joku projektin kannalta kriittinenkin
asia saattaa jäädä puutteellisesti johdetuksi tai hallituksi. Näitä
kipupisteitä ovat usein projektin scopen hallinta, riskien hallinta,
resursoinnin ja osaamisen hallinta sekä hyvin usein sidosryhmien hallinta ja
viestintä heille.
Pertti Olamaa
Kirjoittajalla
on yli 35 vuoden kokemus vaativista johto- ja projektinhallinnantehtävistä
usealta eri toimialalta. Strategisten kyvykkyyksien sekä liiketoiminnan ja
prosessien kehitys ovat hänen ydinosaamisalueitaan. Pertillä on ollut
aktiivinen rooli projektijohtamisen koulutusohjelmamme Project Championin kehittämisessä.
Pertti myös kouluttaa kyseisessä ohjelmassa
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti